Como se posicionar no trabalho: por que você se cala e como falar sem pedir licença

O que é se posicionar no trabalho?

Se posicionar no trabalho é dizer o que você pensa, na hora em que a sua opinião ainda pode mudar a decisão, de um jeito que os outros conseguem ouvir. Não é falar alto, falar muito nem ganhar a discussão.

A definição tem 3 partes, e cada uma corta um mal-entendido comum:

Quem se cala costuma achar que o problema é falta de coragem. Quase sempre é outra coisa: um automático que aprendeu, em algum momento, que ficar quieto era o mais seguro.

Por que tanta gente competente se cala no trabalho?

Porque o cérebro pesa o risco de falar com muito mais força do que o custo de ficar quieto. O risco tem rosto (a cara do chefe, o silêncio da sala); o custo do silêncio é invisível e chega devagar.

A pesquisa sobre silêncio no trabalho mostra que isso não é raro nem defeito de caráter. Milliken, Morrison e Hewlin (2003) entrevistaram 40 profissionais, e a maioria já tinha passado por situações em que se preocupava com um problema e não falou nada ao superior. O motivo mais citado foi o medo de ser visto ou rotulado de forma negativa e, com isso, estragar relações importantes.

Repare no que pesou: não foi medo de estar errado. Foi medo do que os outros passariam a pensar. É o mesmo alarme que está por trás da timidez: o cérebro trata o julgamento do grupo como uma ameaça de verdade.

Quais são as regras invisíveis que fazem você engolir a frase?

São crenças que você nunca decidiu ter e que decidem por você quando é arriscado falar. Detert e Edmondson (2011) as chamaram de teorias implícitas da voz: regras tidas como certas sobre quando e por que se manifestar no trabalho é perigoso ou inadequado.

Em 4 estudos, os autores mostraram que essas regras são muito comuns, que travam até sugestões que ajudariam a própria empresa, e que acrescentam explicação ao silêncio no trabalho. Alguns exemplos de como essas regras soam por dentro (em palavras da casa, não do estudo):

• "Não se critica uma ideia na frente de quem a teve."
• "Só fale se tiver certeza absoluta e dados para provar."
• "Quem está há menos tempo não discorda de quem está há mais."
• "Se fosse importante, alguém mais experiente já teria falado."
• "Quem levanta problema vira o problema."

Na leitura do BrainPower, cada uma dessas frases já foi verdade em algum lugar: numa casa em que discordar custava caro, num primeiro emprego, numa reunião em que você foi exposto. O automático guardou a lição e continua aplicando, mesmo onde ela não vale mais. Calar foi proteção. Hoje, é o que mantém o seu valor soterrado debaixo da frase que você não disse.

O ambiente também cala as pessoas?

Cala, e isso é importante para não colocar tudo na sua conta. Edmondson (1999) estudou 51 equipes de uma indústria e mostrou que a crença compartilhada de que a equipe é segura para correr risco interpessoal está ligada a mais comportamento de aprendizagem na equipe, e que esse aprendizado está ligado ao desempenho.

Ela chamou essa crença de segurança psicológica. A leitura prática tem 2 lados:

Este artigo fala principalmente do segundo caso: o lugar até aceitaria a sua voz, e ainda assim ela não sai.

Ser mais firme sempre ajuda?

Não. A firmeza ajuda até um ponto e depois atrapalha; o que conta é o meio do caminho. Ames e Flynn (2007), em 3 estudos, mostraram que pessoas vistas como muito pouco assertivas e pessoas vistas como assertivas demais são avaliadas como líderes menos eficazes.

O motivo é uma troca: assertividade alta demais piora as relações, e assertividade baixa demais limita o que a pessoa consegue realizar. Os autores também viram que é comum as pessoas serem percebidas como tendo firmeza de menos ou de mais.

Por isso o conselho "seja mais agressivo" costuma dar errado em quem se cala: a pessoa sai do silêncio direto para a explosão, confirma o medo de que falar dá problema e volta a se calar.

Como se posicionar no trabalho, na prática?

Em 6 passos, do mais fácil ao mais difícil. Cada um é um teste pequeno contra a regra invisível, e não um salto de personalidade.

1. Escreva a sua frase antes da reunião. Uma linha: "Eu acho que X, porque Y". Quem chega com a frase pronta não precisa decidir sob pressão se fala ou não.
2. Fale nos primeiros 10 minutos. Quanto mais a reunião avança, mais alto fica o custo de entrar. Uma pergunta curta no começo já tira você do lugar de quem só assiste.
3. Comece pela posição, depois o motivo. "Eu não seguiria por esse caminho, por 2 motivos" vale mais que 3 minutos de contexto antes da opinião. Se você costuma se justificar antes de dizer o que pensa, o artigo sobre explicar demais mostra por que isso tira força da mensagem.
4. Separe a ideia da pessoa. "Essa proposta tem um risco" em vez de "você está errado". Assim você discorda sem atacar, e é o que mantém a firmeza no meio do U de Ames e Flynn.
5. Não peça licença para ter opinião. Corte o "pode ser besteira, mas", o "desculpa, só uma coisinha" e o "não sei se faz sentido". A frase que vem depois perde peso antes de chegar. Se a desculpa sai sozinha, o artigo sobre pedir desculpa por tudo explica de onde ela vem.
6. Sustente o desconforto de não ser aprovado na hora. Posicionar-se não garante que a sala concorde. O objetivo é que a sua leitura entre na decisão, e não que todos digam sim. É o mesmo músculo de conseguir dizer não.

O que dizer em vez de pedir licença?

Trocar a frase de entrada muda como a sala recebe o que vem depois. Alguns exemplos:

Se posicionar tem a ver com marca pessoal?

Tem, e é o começo dela. Ninguém reconhece uma competência que nunca ouviu: cada reunião em que você se cala é uma vez em que a sua leitura do problema não ficou associada ao seu nome.

Quem quer ser lembrado pelo que sabe precisa, antes de tudo, dizer o que sabe na frente das pessoas certas. O passo seguinte está no artigo sobre marca pessoal.

Perguntas que as pessoas fazem

Como se posicionar no trabalho sem parecer arrogante?

Comece pela posição, dê o motivo e pergunte o que os outros veem. Arrogância é não ouvir a resposta; firmeza é dizer o que pensa e continuar aberto. O estudo de Ames e Flynn mostra que o problema está nos extremos, não na firmeza.

Como me posicionar diante do chefe?

Do mesmo jeito, com mais cuidado no lugar e na hora. Discordância que pode expor alguém vai melhor numa conversa a dois; a sua leitura sobre o trabalho cabe na reunião. Leve a frase escrita e o motivo.

E se eu travar na hora de falar?

É o alarme fazendo o trabalho dele. Em vez de esperar o medo passar, reduza o tamanho do passo: uma pergunta em vez de uma opinião, uma mensagem escrita antes da reunião, uma frase em vez de um discurso.

Me posicionar pode me prejudicar?

Em alguns ambientes, pode. Por isso vale olhar a sala: se quem fala é punido de forma repetida, o problema é do lugar. Mas, quando o lugar aceita e você ainda se cala, o custo do silêncio costuma ser maior que o risco de falar.

Posicionamento é a mesma coisa que autoconfiança?

Não. Autoconfiança é o estado interno; posicionamento é o comportamento visível. Muita gente começa a se posicionar antes de se sentir confiante, e a confiança vem depois de algumas vezes em que falar não deu errado.

O que fica

Se posicionar no trabalho é dizer o que você pensa, na hora em que conta, de um jeito que os outros conseguem ouvir. Quem se cala raramente não tem o que dizer: obedece a uma regra invisível que um dia protegeu e hoje esconde.

Para medir onde a sua confiança trava, o teste de autoconfiança é gratuito e leva poucos minutos. Para entender qual padrão está operando em você, o diagnóstico Inside Brain também é gratuito. E para reprogramar a origem desse freio, até se posicionar deixar de parecer atravessar uma barreira, o Laboratório Confiança Interna é o programa da casa.

Fontes

• Ames, D. R. e Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: the curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307-324. doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307
• Detert, J. R. e Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488. doi.org/10.5465/amj.2011.61967925
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi.org/10.2307/2666999
• Milliken, F. J., Morrison, E. W. e Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: issues that employees don't communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. doi.org/10.1111/1467-6486.00387